Por qué el gobierno corporativo de los bancos no ha permitido reducir la crisis

Los bancos se diferencian de las empresas manufactureras en dos aspectos relevantes cuando la crisis arrecia.

La primera es que los grupos interesados en que no quiebren distintos de los accionistas (depositantes, bonistas y el Estado que los salva para evitar efectos sistémicos de la quiebra de un banco) asumen un riesgo mucho más elevado porque los bancos son empresas sobreendeudadas (más del 90 % de sus balances son deuda “in a nonfinancial firm, leverage is a source of financing, while in the banking sector it is a factor of production”) y, sin embargo, no participan en su gobierno. Como es sabido, los accionistas de un banco son más proclives al riesgo que los depositantes y los bonistas por la simple razón de que los beneficios de las estrategias de más riesgo se los quedan los accionistas mientras que las pérdidas las sufren – también – los otros grupos (may not have the incentive to reduce risk taking at a firm, even if it is in their own interest due to commitment problems).

Y la segunda es que el negocio bancario se ha vuelto mucho más complejo por efecto de la innovación financiera. Incrementar el riesgo durante “los buenos tiempos” fue bueno para los bancos y sus accionistas y no fue malo para los demás interesados. Pero ha sido terrible cuando se produce la crisis. En parte, porque los gestores de los bancos no estaban preparados para las nuevas actividades en las que se han implicado y los mecanismos para controlar los riesgos en tales actividades estaban muy poco desarrollados (con lo que la supervisión pública tampoco estaba desarrollada). La cosa es peor si se tiene en cuenta que un banco puede entrar en bancarrota en muy poco tiempo (““Banks can alter the risk composition of their assets more quickly than most nonfinancial industries, and banks can readily hide problems by extending loans to clients that cannot service previous debt obligations” Levine).

Tiene sentido, por tanto, que la remuneración de los gestores de un banco (o, para los efectos, de una mutua) no se ligue solo a los beneficios, sino a la deuda (“to a measure of the default riskiness of the firm”); que los consejeros independientes en un banco sean expertos en gestión de riesgos – no solo en banca (“a dark side to expertise may be further alignment with risk taking incentives”)  y que la comisión de auditoría sea también la comisión de gestión de riesgos y que los bancos separen actividades de mayor riesgo y de riesgo controlado (por conocido y porque hay técnicas disponibles para minimizarlo como es la diversificación y la selección de los prestatarios).

Una cuestión interesante para los juristas es si la business judgment rule debería aplicarse a los administradores de bancos con menor extensión que a los administradores de empresas no financieras, esto es, que incurran en responsabilidad por una gestión de riesgos claramente inadecuada.

Mehran, Hamid , Morrison, Alan D. and Shapiro, Joel D., Corporate Governance and Banks: What Have We Learned from the Financial Crisis? (June 1, 2011). FRB of New York Staff Report No. 502. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1880009